精益培训道场服务放心可靠「多图」

在传统的管理模式里，公司的使命与价值推动了公司的战略，既而是公司的流程、执行，但我突然想到，这本身是危险的。应该是由公司的使命与价值去拉动公司的战略、流程、执行，这与精益到场

的拉动殊途同归，这就需要在我们的使命与愿景中重新审视员工的意义。然而，在哪一个上市公司的报表里，有详细的关于员工价值描述的报表呢?能够影响的不是员工价值，而是股东价值。即使

在一个企业的使命与价值中，可能有员工，但传统的推动管理，很快就遗忘了员工的价值。如果我们仅仅羡慕丰田员工的那种参与，而不愿意改变我们的使命与价值观，那只能是一声叹息。

精益到场，其实要实现的不仅是拉动式到场，更重要的是拉动式管理，这个冲击大的是领导与管理者，而不是员工。这就如联想原精益经理张秋平先生演讲中提到的一样，其实企业的和管理

者自己可能也不知道如何去变革，员工又知道如何变革呢?

由个体变成团队成员

区别于传统的推进式到场方式，精益到场的特点是拉动式的准时化到场方式，在推进式到场方式中，各部门、工序以及岗位更多的是关注自己的工作计划表，专注于自身的工作质量、效率，它们就像一座座‘。孤岛”。彼此分割开来。而拉动式准时制到场方式实行后工序领取。其主要观点是后一道工序是前一道工序的客户，前一道工序根据后一道传递的信息要求进行到场，其中后一道工序通过“看板”的形式对前一道工序到场的数量、质量、时间等各方面都要严格地要求，实现物流、到场的平衡，***浪费与追求零库存。因此，在精益到场中，各部门、工序及岗位之间彼此不再是孤立的个体，而是在满足客户终需求的大目标下协同作战的团队。对于每一道工序来说，其关注的焦点是给予前一道准时化的、合理化的供应。也由于采用拉动式准时化到场方式，到场中的计划与调度由各个到场单元自己完成而不采用传统的集中制到场计划，既加强了员工的自主性与思考性，又加强了到场过程中必要的协调性。此外，在精益到场中，一个显着的特点是对企业员工的业绩考核受团队内部的评价及团队的业绩影响。

员工是企业精益文化的拥护者及践行者

“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为“问题即是机会”—当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完不同的—绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。

“现地现物”则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，***了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种“现地现物”的工作作风可以有效避免“官僚主义”。在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了“现地现物”的思想，高层领导每天都要抽出时间到到场***查看了解情况、解决问题。

过程的高质量，一次做对

质量是制造出来的，而不是检验出来的。这是一个常识，但国内很多企业对此仍然认识不足。许多制造企业都有专门的车间检验所有的产品以保证品质。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的***系统，一次做对。精益到场要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将部停止，所以精益到场必须以过程的高质量为基础，否则，精益到场只能是一句空话。

关注流程，提高总体效益

管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”。什么样的流程就产生什么样的绩效。很多企业出了问题，就责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。管理人员就像消防队员一样到处去救火，灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。